国内不是没有应急救援组织，05年这时候大多是有编制的，所以效率和国企一样的水平。也许有人看到15年后的国企效益好，福利高，就以为他们的效率高，这肯定是一个错觉。
与国企合作，有国企的朋友和国企工作经历的都应该了解一些，大多数国企的效率只能用一言难尽形容。从一点考虑，国有银行吸收外资股东，让出一部分利益，获得先进的管理经验，未尝不是一件划算的买卖。
民间的应急救援队发展起来，和国内经济发展是密不可分的，谁会吃不饱穿不暖的去帮助别人？真有这样的人，也是不道德的。2005年这个时间点有些尴尬，北津的年平均工资是3.3万，2000年这个数字是1.6万，5年后这个数字变成了5万。
衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节，越来越多的人过上了小康生活，道德水平也逐步提升上来了。这个时候社会公益活动在一二线城市开始变得越来越普及，应急救援这样高风险的活动也有人愿意参加了。
而民间组织的效率，当然需要看情况分析，如果一定要形容，那就是国企有底线，有上限；但民营企业没有底线没有上限。
贺正诚很快就想开了，他没有必要成立蓝天救援队，这样的公益组织出现有一定的必然性，他需要做的是成立一只专业的应急救援队，能在08年出一份力，这就够了。
降低了要求后，贺正诚开心多了，万展鹏也开心多了。有土豪，有专业人士指点，易购有技术，而国内最不缺的就是人，应急救援队的成立没有任何困难。
贺正诚向来都是挖坑让别人填，这件事也一样，把他交给了自己的助理团队负责。他现在的助理团队一部分是弘毅资本招聘的，小部分是引力波招聘的，还有一部分是两家公司提拔上来的。
到了九月份，新的一学期开始了，不过贺正诚没有启动管培生计划，而是准备从内部提拔一批人培养。
虽然不用想都知道高学历背景的新人更有培养价值，但谁让贺正诚从来都不是循规蹈矩的，作为一个屌丝男士，他现在愿意投入精力给更多人机会。其中就包括将物流部门员工纳入了公司的序列中。
这无疑加重了人事部门的负担，为了应对未来可能更加复杂的管理问题，易购成立了人力资源委员会，本来想让傅语燕出任委员会主任，但弘毅资本也离不开她。
互联网大厂的员工数量一般都超过两万，狗东甚至达到30万，华威约20万人，如此庞大的员工数量，贺正诚还希望人力资源部门为企业战略提供人才方面的建议，嗯，也就是尽可能多的挖掘公司内部的人才，为人才找到合适的岗位。
其实这些都是废话，就像某些甲方要求兴高采烈的红色，五彩斑斓的绿色，忧郁颓废的蓝色，就像某些外行要求导演只能拍卖座的电影一个道理，看起来很好的要求，往往不能落地。
贺正诚成立人力资源委员会的目的是提升公司人事部门的应变能力，根据公司的发展做出合理的安排与调整。
人力资源部总裁，各部门主管包括贺正诚组成了人力资源管理委员会，下辖人力资源部，然后分成两个部门，一个负责人才培养，另一个负责绩效考核，两个部门相辅相成。
“我们公司的价值观是……
人力资源部门要秉承“价值观第一、能力第二”的用人原则。”在人力资源委员会上，贺正诚再次强调。
很多人不相信企业的价值观，这种人不是蠢，而是在利己主义思想的熏陶下没有了信仰。我军和果军的区别就是非常典型的一个例子，看似没用的东西总能在其他时候展现自己的价值。
阿狸把人事部门当成政委不是没有道理的，可惜他们的指导思想和价值观似乎有问题，某些人似乎有特权，而且公司的月饼似乎比普通女性员工更加重要。
回到易购工作的贺正诚忙着人力资源部门的调整，强化价值观意识，杜绝官僚作风。有一件事就比较典型：如果频繁接到客户投诉，弘毅的客服代表权利有权利暂时下架某个商品，这一举措叫“按灯”，按灯之后重新上架商品需要走流程，有些主管为了降低按灯次数，想出了一些奇招，限制客服代表按灯次数，按照次数逐级申请。
虽然按灯次数过多的原因很多，可能是产品确实有问题，可能是客服培训不到位，可能是遇到占小便宜的顾客，但逐级申请的行为的就是典型的官僚作风（亚马逊公司的一个实例）。
正处于价值观培训期间，这样的事情当然要当做一个重点，反反复复的讲了几个小时。
“公司的价值观是一切行为的核心，凡是不符合价值观的事情一律不能做，更不能将外面的官僚作风带到公司。如果现在就长歪了，那十年后长成比萨斜塔的易购还有什么希望？
我知道让每一个员工都相信同样的价值不现实，大多数员工保持底线思维就足够了，但我们可以让相信并且坚守易购价值观的人更容易升职加薪。”贺正诚与公司高层，人力资源部门讲，和储备干部，管培生讲。
务实和务虚都很重要，特别是在一个企业的成长阶段，不会做事自然就干不过阿狸淘寳，不懂务虚就会造成内部拉帮结派，管理混乱，贪腐腐败横生，降低企业竞争力……
谷歌，亚马逊，阿狸，狗东，有太多的企业强调公司的价值观了，可见这并不是可有可无的装饰。
易购可以学习亚马逊，虽然要结合国内实际情况做出调整，当发展方向还是很明确的，从各方面招聘过来的精英能够帮他做好事情，国内这个时候务虚的价值观还不被重视，经过阿狸杰克马大力宣扬后，这才受到广泛认可。
既然是新生事务，当然就没有可以参考借鉴的经验，于是贺正诚找来了合益咨询公司HayGroup，按照他的要求帮助易购建立并完善公司的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
这家咨询公司也为华威提供了服务，一家企业的成功很大程度上离不开咨询公司的帮助。从1996年开始，华威历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。
有钱就是这么任性，华威能做的事情，易购和大疆创新也可以做，既然他不是一个纯粹的创业者，那就用专业打败激情，贺正诚对自己有着清醒的认识。